Ventas: ¿Medir o vender?

“Lo que no se puede medir, no se puede mejorar”, enseñaba a sus alumnos el físico y matemático británico William Thomson Kelvin a finales del siglo XIX. La realidad ha dado sobradas muestras de que Thomson tenía razón pero un siglo y medio después y con una enorme variedad de herramientas a disposición, me animo a hacer un cambio a esa afirmación. «Lo que no se mide, no se puede mejorar» es mi versión adaptada al siglo XXI para enfatizar que la medición no depende de la posibilidad de hacerlo o no, sino de las ganas, la convicción y la capacidad.

Es una característica muy común de los profesionales de ventas creer que el tiempo destinado a diseñar un tablero de control, a actualizarlo -semanalmente, mensualmente o trimestralmente- y a analizar la información, es una carga burocrática innecesaria y que quita tiempo para el trabajo “real” de reunirse con los clientes, seguir las órdenes de compra y visitar los puntos de venta.

Tanto al recordar las compañías en las que trabajé, como al pensar en las que visito como consultor, encuentro con frecuencia una falta de información alarmante, con datos desordenados que no pueden llamarse información o, por el contrario, con buenos reportes y scorecards que nadie lee ni analiza.

Como resultado, lo que ocurre en estas situaciones puede llevar a:

• Desconocer hechos relevantes para la correcta toma de decisiones;
• Asumir situaciones que no necesariamente tienen correlato con la realidad;
• No tener la claridad necesaria para presentar y describir la realidad de los clientes;
• Carecer de herramientas sólidas para argumentar y discutir, más allá de opiniones subjetivas y valoraciones personales;
• No contar con datos para hacer comparaciones de clientes, al no tener métricas similares;
• No poder detectar oportunidades de crecimiento, venta, rentabilidad, etc.

Hay 3 errores que en mi opinión hay que evitar:

1. Mala estimación de Recursos. Es clave desterrar la creencia que sólo las grandes compañías pueden tener la información, los sistemas y la gente necesaria para generar un tablero de control con los principales indicadores para el seguimiento de un negocio saludable. Cualquier negocio -unipersonal, PyME, familiar o una gran compañía- tiene la información básica para seguir las ventas brutas, el resultado operativo, el resultado bruto, las ventas netas, el resultado neto, etc. (sin dejar de lado la información exigida por la legislación tributaria de cada país e industria). Sólo se necesita estar convencido de que el correcto seguimiento y análisis de la información puede detectar desvíos y oportunidades para ser gestionados a tiempo.
2. Falta de Objetivos. Tener una buena medición de indicadores o un completo seguimiento de las principales variables nos puede dar una noción de valores absolutos y de su evolución. Pero falta aún lo más importante: la comparación contra objetivos predefinidos. Tener una visión clara de hacia dónde debe moverse una organización y asegurar que todos los integrantes de la misma estén alineados es una condición básica y al mismo tiempo estratégica. Para que este plan funcione se debe asegurar la validez de todos los objetivos y para ello, todos deben ser SMART (Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y Temporales).
3. Elección incorrecta de KPIs. Otro error común es incluir en los scorecards o dashboards indicadores que no son necesariamente los más relevantes para la toma de decisiones gerencial. Por esta razón el diseño del tablero de control es tan importante como la generación de la información, la definición de los objetivos y el análisis posterior. La naturaleza de cada negocio es lo que determinará los KPIs a incluir: Participación de Mercado, Ventas, Rentabilidad, Distribución, % de Exhibición, Fill Rate, Instock, etc.

Como conclusión, “retail is detail”. Y la función de los profesionales de Ventas es medir, vender y evolucionar al ritmo de los retailers y los shoppers.