En Ventas se puede “ganar-ganar”

Desde el nacimiento del comercio la relación entre comprador y vendedor siempre se vio como una competencia para ver quién obtenía más del otro, o al menos de qué forma uno obtenía lo que quería sin importar el destino de la otra parte.

Como contracara, también desde hace muchísimo tiempo está probado que la cooperación genera un bienestar superior para ambas partes (no individualmente, sino en forma conjunta). Incluso, hace décadas, se formalizó con un teorema matemático conocido como el Dilema del Prisionero.

Entonces, ¿por qué la gente sigue eligiendo muchas veces el «egoísmo» en lugar de la cooperación? La respuesta la dan numerosos matemáticos y filósofos que critican el imperativo kantiano «es racional hacer lo que te gustaría que todo el mundo hiciera», el que a su vez está sustentado sobre un idealismo de la condición humana y su ética.

La realidad es que la falta de confianza en “el otro” determina los comportamientos de las personas. Más en concreto, en los negocios, si una de las partes sospecha que la otra está tratando de tomar ventaja sobre el intercambio, ésta tratará de anticiparse, cubrirse, responder con mayor fuerza, boicotear el intercambio, etc.

En consumo masivo la lógica no es diferente. Existe desconfianza por parte del retail acerca de los precios pagados, las condiciones que obtiene la competencia, el nivel de servicio de un proveedor y su vínculo con otros clientes, o si una promoción excesivamente agresiva de un competidor está siendo subsidiada por el proveedor. La respuesta a esta desconfianza es diseñar contratos con penalidades y cláusulas condicionantes, no compartir las estrategias ni la información relevante, evitar profundizar las conversaciones más allá de lo necesario, etc.

Por el lado de los proveedores, en su desconfianza hacia el retailer suelen suponer que está usándolos para negociar con su competencia y mejorar sus condiciones, que no cumplirá los acuerdos, que realizará débitos no acordados, etc. Su reacción es entonces ajustar los recursos con el riesgo de no poder cumplir eventuales pedidos adicionales, subestimar volúmenes sabiendo que el retailer no alcanzará los objetivos acordados, priorizar acciones y entregas a clientes más rentables o más confiables, etc.

Como normalmente en la vida siempre hay excepciones, existe desde hace unos años una que está pisando fuerte en el sector y se basa en la convicción de que colaborativamente se pueden obtener mayores y mejores resultados que en forma competitiva. Algunas de las actividades e iniciativas que corresponden a esta nueva manera de encarar el negocio son: Category Management; compartir información; trabajar en CPFR, VMI o cualquier otra forma de colaboración logística; desarrollar proyectos estratégicos de Shopper Marketing o In Store Excellence; o incluso la planificación conjunta del negocio (JBP). Según muestras los resultados de gestión estas prácticas llegaron para quedarse y son cada vez más los retailers que las adoptan.

El rol de los proveedores y de los profesionales de Ventas es clave para hacer que este espíritu de colaboración se contagie a los retailers que todavía desconfían de ese estilo. Aún es muy frecuente encontrar proveedores que reciben información muy detallada de parte de sus clientes y no la utilizan para generar un negocio más saludable para ambos; capitanes de categoría que no son objetivos ni neutrales y buscan su propio beneficio; compañías que reciben un forecast por parte de sus clientes y no le hacen caso (o lo utilizan para luego reclamar que le compren ese volumen). Hoy más que nunca las organizaciones de Ventas deben ser motor de cambio y liderar el nuevo enfoque colaborativo.