Una decisión equivocada puede no ser el peor error

La parálisis por análisis (Paralysis by Analysis or Analysis Paralysis) es un concepto antiguo, presente en escritos que datan del 600 AC, como la fábula “El zorro y el gato” de Esopo. En esta fábula, el zorro, creyéndose más inteligente que el gato, imagina miles de alternativas y soluciones para escapar del ataque de unos perros de caza. El gato en cambio, sólo imagina una. Llegado el momento de tomar la decisión ante el inminente ataque de los sabuesos, el gato trepa a un árbol y el zorro, en su confusión entre las diferentes alternativas, es atacado por los canes.

En tiempos actuales se utiliza esta denominación para referirnos a un error en la conducta (normalmente corporativa) por el cual no se toman decisiones, o se postergan en forma indefinida, aludiendo diferentes razones no siempre verosímiles. En un exceso de reflexión que impide y posterga la acción.

En mi carrera he visto este padecimiento en numerosas situaciones y he tenido la posibilidad de detectar algunas características que me gustaría mencionar:

En la imagen superior vemos una matriz cuyo eje vertical muestra 3 tipos de personas (o personalidades en el trabajo) y el horizontal, 3 tipos de compañías. En todas las compañías siempre es preferible tener personas con el balance adecuado entre el tiempo que dedican a analizar las variables y escenarios posibles y el momento en que deciden pasar a la acción. Por esta razón el perfil de personalidad «Equilibrado» está marcado en verde para los 3 tipos de compañía.

El perfil del «Perfeccionista», aquel que rara vez toma decisiones y entra en un loop de análisis, nunca es deseable. Como contrapartida, las personas «Indecisas» sí pueden funcionar enmarcadas en estructuras que en líneas generales se encuentran en grandes compañías con procesos robustos que contienen y disminuyen las opciones de errores. También, gracias a la disponibilidad de recursos, estas grandes compañías, suelen tener en sus equipos suficiente talento decidido y volcado a la acción, lo que compensa la balanza y asegura que no se ingresará a la etapa de parálisis. Es por esto que el perfil «Indeciso» puede convivir (y hasta ser exitoso) en este tipo de estructuras.

Como casi todos los procesos en las compañías son «sociales», el factor psicológico, las experiencias, los condicionamientos, los miedos y aspiraciones juegan un rol importante en el rendimiento de las personas en una organización. El perfeccionismo es una cualidad muy positiva y valorada, ya que la atención a los detalles, la resiliencia, la perseverancia y la búsqueda de la excelencia es lo que llevó a grandes científicos, deportistas y otras personalidades destacadas de diferentes rubros a éxitos sin precedentes. Pero el perfeccionismo patológico lleva a la procrastinación (posponer tareas permanentemente) y al bajo rendimiento, debido a la pérdida de tiempo y energía en detalles insignificantes.

Adderholt-Elliot describe 5 características del perfeccionista patológico:

• Procrastinación
• Miedo al fracaso
• Pensamiento polarizado (todo o nada)
• Perfeccionismo paralizante
• Adicción al trabajo

Si bien la segunda característica señalada por Miriam Adderholt-Elliot en su libro “Perfectionism” es una conducta del «Perfeccionista», también es prácticamente la definición del «Indeciso», ya que la falta de decisión proviene de la ausencia de seguridad o confianza en sus propias capacidades o habilidades. Esta imagen devaluada de sí mismo hace que el individuo no quiera exponerse mediante la toma de decisiones incorrectas. La potencial condena social por el fracaso es demasiado fuerte para este tipo de personalidades.

¡No son sólo los estilos personales individuales los que generan la parálisis! La cultura organizacional y el funcionamiento de las compañías hacen su parte. He visto personas de seniority elevado y con experiencia en su trabajo, quedar paralizadas y retrasar decisiones porque no conseguían el visto bueno del dueño de la empresa y no se atrevían a avanzar sin su consentimiento. Para una empresa pequeña, una cultura que lleva a que toda decisión dependa de la opinión de un dueño, atenta contra la productividad.

Lo mismo ocurre en grandes compañías, aunque por razones diferentes. En estos casos la principal amenaza para la decisión y el paso a la acción, es la carga burocrática y procesual lo que ralentiza la toma de decisiones, o simplemente, hace que se necesite una serie de aprobaciones, autorizaciones o validaciones (estudios, análisis, etc.) que no siempre están alineadas con las necesidades de tiempos del negocio. También en estos equipos existen personas que evitan cargar con el costo político de ciertas decisiones de impacto.

Las empresas medianas, cuyos dueños no siempre están presentes en la operación, son las que ofrecen un mejor contexto para la toma de decisiones: tienen estructuras limitadas, lo que las hace flexibles, y el costo de no tomar decisiones suele ser muy elevado.

En resumen, mi consejo a la hora de contratar profesionales es tener claras las competencias técnicas y comportamentales que se buscan en un candidato. No siempre hay que buscar al que técnicamente es el mejor, sino también al que acompaña esa rigurosidad teórica/técnica con la inteligencia emocional correcta para tomar decisiones acordes a la posición. Este es el gran desafío. Y a los profesionales que hoy se desempeñan en una organización o en un emprendimiento propio, les digo: go for it! Cualquier emprendedor puede dar fe de los cientos de decisiones que tomaron en su carrera sin tener la certeza de que era la correcta. También grandes genios como Steve Jobs, Einstein, Edison o Bill Gates hablan de la importancia de los errores o fracasos. Busquen el punto de equilibro donde el costo de tomar la decisión equivocada (que a veces se sobredimensiona) es menor al costo de la parálisis (que muchas veces se subvalora).