El retail se adapta para enfrentar la pandemia

En un contexto volátil y desafiante en términos de demanda, aprovisionamiento y expectativas, los retailers deben adaptarse a un shopper menos racional y más demandante. Como siempre, ganarán los más flexibles, innovadores y eficientes.

Un shopper de película

Nos enfrentamos a la pandemia más grande en términos de potencialidad de infectados y muertes de los últimos 50 años detrás del HIV/SIDA . En menos de 2 meses ya hay casi 185.000 infectados con más de 7.500 muertes en 160 países según la OMS.

En este escenario es importante entender qué están haciendo los consumidores/shoppers y de qué forma los comercios, o el retail, deben ayudarlos y ponerse a la altura de este desafío.

Hace semanas que vemos en el mundo escenas apocalípticas de película: ejército en las calles, personas vestidas con trajes especiales antivirus y multitudes frente a las tiendas intentado comprar todo lo que pueden para afrontar un encierro o una cuarentena prolongada.

Estas compras de pánico (panic buying o panic pantries), además de dejarnos escenas cinematográficas y situaciones potencialmente riesgosas para la salud, generaron incrementos de magnitud en la demanda y también en los precios. Por ejemplo, el valor de los barbijos o máscaras faciales incrementó más de 300% en Estados Unidos según la consultora Nielsen.

La compra por pánico en los países a los que el virus afectó antes, pasó por 3 etapas bien marcadas: durante las primeras semanas se centró en productos de cuidado de la salud (preventivos como sanitizante de manos, máscaras faciales, desinfectantes de hogar, termómetros, etc.); luego migró a todas las categorías necesarias para pasar unos días de encierro; para finalmente pasar a CUALQUIER COSA (literalmente, comprar todo lo que hubiese en las tiendas) como preparación a un lockdown de semanas o incluso meses.

Esta situación se repitió en Argentina en estas últimas semanas. Según Nielsen, a nivel local se registraron los primeros picos de ventas la semana del 24 de febrero con las primeras noticias provenientes de Italia y España y crecieron todavía más la semana del 2 de marzo con los primeros casos en Argentina. Aunque todavía no hay datos publicados, el fin de semana del 14 y 15 de marzo hubo grandes filas en las tiendas de supermercados y en mayoristas que se reflejaron en las redes sociales donde abundaron las fotos y quejas por góndolas vacías. También se registraron retrasos y colapsos para las compras en línea.

Hasta el 8 de marzo Nielsen reportaba en Argentina grandes crecimientos en la facturación de productos de cuidado de la salud: antisépticos (+367% vs. misma semana 2019), jabón de Tocador (+82%) e insecticidas (+259%). Este último caso, incentivado también por el reciente brote de dengue que aqueja al país.

De estos comportamientos generalizados en Argentina y el mundo se deprenden algunas conclusiones clave respecto al rol del shopper: las personas se guían por un sentimiento de autopreservación y cuando ven amenazado el suministro de productos que necesitan van a querer anticipar sus compras y almacenar la máxima cantidad que puedan, a pesar de todos los intentos de desaliento por parte de productores, gobiernos y retailers.

Según un análisis de INSEAD, la psicología detrás de esta conducta está relacionada a la falta de confianza en los gobiernos y el comportamiento en masa, ambos incluidos en lo que llama la privación del control. Ante la falta de control del entorno, la gente tiende a comprar más cantidad de bienes utilitarios.

El retailer puede y debe anticiparse

La segunda dimensión de análisis está vinculada a cómo los retailers pudieron satisfacer (o no) este nuevo comportamiento de los shoppers.

La escena de góndolas vacías parece ser una situación inevitable siempre que la demanda se dispare y crezca dos o tres veces. Los puntos a discutir entonces son dos:

1. ¿Era esta situación previsible y evitable? La respuesta es: depende. Para algunos países –como China-  era imprevisible. Para otros, la experiencia y el tiempo transcurrido –un mes en el caso de Europa y casi dos para América y África- les dieron más chances para poder prevenir y atender de forma la demanda que indefectiblemente iba a llegar. Pocos lo hicieron.
   
2. ¿Existe en todos los mercados y países la capacidad de reaccionar en tan corto plazo? Nuevamente la respuesta varía dependiendo de cada escenario.  Hay países más expuestos a picos intermitentes (y a veces impredecibles) de demanda, como es el caso de Estados Unidos con sus fenómenos naturales (tornados, huracanes, inundaciones o nevadas que dejan a la población bloqueada). Allí los retailers son más flexibles en términos de mentalidad, procesos y sistemas, lo que les da mayor velocidad de reacción. Algo parecido ocurre con los proveedores. Así, a pesar de los picos de demanda, al día siguiente las góndolas vuelven a estar abastecidas sin grandes faltantes.

Argentina muestra hoy una situación diferente. Las góndolas están exigidas a niveles sin precedentes en la última década. Los pedidos en línea se duplicaron o triplicaron hasta niveles de Black Friday o Hot Sale, pero solo con productos consumibles (sin electrónica, muebles o accesorios de automóviles).

La capacidad de reacción es limitada, tanto por el lado de los retailers como de los proveedores. El online muestra sus cuellos de botella en la preparación de los pedidos (normalmente picking manual y en las tiendas) y en el almacenamiento de estos una vez preparados y a la espera del retiro o envío. En las compras en tienda, el tope de capacidad está dado por el proceso de baja de inventarios que ya lleva 2 años como respuesta a la disminución del consumo, acompañado por góndolas más bajas, menos metros lineales y menos personal en tienda.

La mayoría de los grandes proveedores tienen capacidad ociosa disponible con estructuras para abastecer un volumen que, luego de 8 años de caída de consumo, está lejos de su máximo potencial. Pero al no estar planificado el incremento de la demanda, la disponibilidad de inventarios de seguridad, materia prima, mano de obra y logística, es el obstáculo a vencer.

Uno de los ejemplos más viralizados de intento de regular la demanda es el caso de Rotunden Hellerup Foodmarket en Dinamarca. En la última semana este supermercado vendía el alcohol en gel a 40 Coronas (casi 6 dólares) la unidad, pero si alguien quería comprar dos o más, el precio pasaba a ser 1.000 Coronas (casi 150 dólares).

Amazon acaba de dar de baja decenas de miles de publicaciones de productos relacionados a la salud que prometían curas o prevenciones ante el coronavirus o infringían buenas prácticas de precios.

En Argentina muchos retailers también reaccionaron con responsabilidad al ofrecer una franja horaria destinada exclusivamente para mayores de 65, los cuales fueron definidos como grupo de mayor riesgo ante esta pandemia.

Hacer para y por el shopper

Como conclusión, en medio de la pandemia el shopper vuelve a mostrar su poder de mando sobre el mercado al imponer sus tiempos, su comportamiento (racionales o emocionales) y sus preferencias. Complacerlo y ganar su dollar vote es tarea del retail y de los fabricantes. Intentar forzarlo a que compre cuándo, dónde, cómo y lo que el retail o la industria decide, no es una opción acertada en el largo plazo.

Los retailers que tengan su desarrollo omnicanal y puedan atender a este nuevo omnishopper exigente y demandante serán los grandes ganadores de esta coyuntura. Los fabricantes que tengan una operación fluida y eficiente, con un proceso de S&OP colaborativo y una mentalidad analítica (BI) en la que se tomen decisiones visualizando información, no sólo histórica, sino también predictiva, podrán satisfacer mejor las demandas del mercado.

Así y todo, la pandemia está lejos de ser business as usual. Sin embargo, las mejores respuestas vienen de la experiencia: SHOPPER CENTRICITY + OMNICANALIDAD + PREDICTIVE ANALYTICS.